Shackleton, ou comment diriger quand tout s'effondre

Le meilleur manager du XXᵉ siècle n'a jamais dirigé d'entreprise. Il a fait beaucoup mieux.

Sir Ernest Shackleton (1874-1922)

Un exemple

Cela fait plus de cinquante ans qu’on enseigne Shackleton dans les écoles de management. Harvard Business School en a fait un cas d’étude. Le Pentagone le cite dans la formation de ses officiers. Et plus on relit son histoire de près, plus on comprend pourquoi. Ce n’est pas seulement une histoire de courage, ni de résilience, ni même de leadership au sens héroïque. C’est l’histoire d’un homme qui avait compris, avec une grande finesse, comment fonctionnent les êtres humains quand tout va mal.

Ernest Shackleton était un manager, un vrai. Le genre qui réfléchit longuement à la composition d’une équipe avant de penser au matériel. Le genre qui sait pourquoi il faut garder un banjo à bord quand chaque kilo compte. Qui prend soin de dormir dans la même tente que le râleur de service pour adoucir l’ambiance. Qui partage les corvées de cuisine alors qu’il est, à bord, l’autorité suprême.

Son expédition antarctique de 1914 est, sur le papier, un échec spectaculaire. Aucun de ses objectifs n’a été atteint. Son navire a coulé. Son rêve s’est effondré. Et pourtant, vingt-huit hommes sont rentrés vivants après vingt-deux mois sans contact avec le monde, dans des conditions où l’on aurait parié sur zéro survivant. Voici comment, et surtout, voici ce que cela nous dit sur l’art de diriger.

Recruter pour le caractère

Cinq mille hommes ont écrit à Shackleton en 1913 pour rejoindre l’expédition. Il en a rencontré quelques centaines, parfois pour cinq minutes seulement, parfois pendant plusieurs heures. Ses entretiens sont restés célèbres pour leur étrangeté. Il demandait à un physicien s’il savait chanter. Il interrogeait un marin sur son sens de l’humour. Il a embauché un médecin qui avait simplement répondu à la question « Pourquoi voulez-vous venir ? » par cette phrase désarmante : « Parce que je trouve que vous avez l’air bien. »

Ce que Shackleton cherchait ne se lisait pas dans les CV. Il cherchait des hommes capables de tenir le moral d’une chambrée par leur seule présence. Des “optimistes opérationnels”, comme on dirait aujourd’hui. Il a choisi Frank Hurley parce qu’il avait survécu seul à une expédition australienne ratée. Tom Crean parce qu’on lui avait raconté que cet Irlandais était tout simplement incassable. Leonard Hussey, le météorologue, parce qu’il jouait du banjo. Il avait vu juste sur les trois. Une part importante de ce qui allait suivre tient à ces choix faits dans son bureau, des mois avant le départ.

Partir quand tout dit de rester

Le 8 août 1914, l’Endurance lève l’ancre. Quatre jours plus tôt, l’Empire britannique a déclaré la guerre à l’Allemagne. Shackleton télégraphie immédiatement à l’Amirauté pour proposer son équipage et son navire à l’effort de guerre. Winston Churchill, alors Premier Lord de l’Amirauté, lui répond en un seul mot : « Proceed. » Continuez.

Sur l’île de Géorgie du Sud, dernière escale avant le continent blanc, les baleiniers norvégiens préviennent : la banquise de la mer de Weddell est la pire qu’ils aient jamais vue. Il serait sage d’attendre l’année suivante. Shackleton écoute, remercie, et part quand même. Cette décision est probablement la pire qu’il ait prise de toute sa vie. Le 18 janvier 1915, à un seul jour de navigation de la côte antarctique, la glace se referme autour du navire. Pour les vingt-deux mois qui suivent, rien ne se passera comme prévu, et tout va dépendre de ce que cet homme est capable de faire.

L’Endurance, photo de Frank Hurley

La routine, cette architecture invisible

Pendant dix mois, l’Endurance dérive avec la banquise. Shackleton comprend dès la première semaine qu’ils ne s’en sortiront probablement pas avant le printemps suivant. Sa toute première décision est simple : il met en place un emploi du temps strict. Petit-déjeuner à neuf heures. Inspection des chiens. Travaux scientifiques pour les uns, entretien du navire pour les autres. Football sur la banquise quand le temps le permet. Repas du soir pris tous ensemble, le commandant à côté du marin de pont. Lectures à voix haute. Petits concerts au banjo le soir.

Cela peut paraître anecdotique mais Shackleton avait perçu une chose que peu de dirigeants saisissent dans les périodes de crise prolongée : l’ennemi n’est pas le danger, c’est le vide. Quand il n’y a plus rien à faire, l’esprit s’égare vers la peur, et de là vers la division. La routine n’est pas un confort, c’est une véritable architecture mentale. Elle protège l’équipe d’un effondrement intérieur souvent plus dangereux que l’épreuve elle-même.

Il a aussi tenu à imposer l’égalité des corvées. Les officiers récuraient les sols. Le capitaine pelait les pommes de terre. Shackleton lui-même prenait volontiers les quarts de nuit les plus rudes et ceci non pas dans une posture démagogique, mais répondant à une conviction profonde. Une équipe où le chef ne mange pas mieux que ses hommes n’a aucune raison de se mutiner. Et elle se sent respectée, ce qui change tout.

Gérer celui qui pose problème

Le charpentier Henry McNish est le caillou dans la chaussure de l’expédition. Compétent, indispensable même, mais aigri, contestataire, capable d’entraîner les autres dans le doute. Quand le navire commence à céder sous la pression de la glace, McNish refuse un ordre en arguant que son contrat de marin marchand ne s’applique plus, puisque le navire a sombré. Un autre commandant aurait probablement sanctionné. Shackleton, lui, réunit l’équipage, relit le contrat à voix haute, clôt la discussion en deux minutes, puis installe McNish dans sa propre tente pour les mois suivants.

Il a appliqué la même approche à tous les éléments potentiellement difficiles : les garder près de lui, non pas pour les surveiller mais pour les empêcher de contaminer le reste du groupe. McNish a fini par construire le bateau qui allait sauver Shackleton. Il l’a fait à contrecœur, mais il l’a fait remarquablement bien. Un manager n’a pas besoin d’aimer tous ses collaborateurs pour bien diriger. Il lui faut surtout savoir où les placer, et avoir l’élégance d’accepter leurs aspérités plutôt que de chercher à les rabaisser.

Changer de mission en une journée

Le 27 octobre 1915, après dix mois d’emprisonnement dans la glace, la pression devient insupportable. Le bois du navire cède dans des craquements qu’on entend à des kilomètres. Shackleton donne l’ordre d’abandonner. Le 21 novembre, l’Endurance glisse verticalement dans l’eau noire et disparaît en neuf minutes. Shackleton écrit dans son journal ce soir-là trois mots seulement : « She’s gone, boys. »

Et c’est là que le manager fait quelque chose de remarquable : en moins de vingt-quatre heures, il énonce simplement la nouvelle mission : ramener les vingt-huit hommes vivants. Pas de regret affiché pour l’objectif perdu, pas de longue nostalgie, pas de débat sur ce qui aurait pu être. La mission a changé et la nouvelles mission est claire, on se remet au travail.

Combien d’entreprises restent accrochées au plan initial longtemps après que la réalité a tranché ? Combien de dirigeants confondent persévérance et entêtement ? Shackleton a accompli en une journée ce que la plupart des comités de direction mettent des mois à entériner. Cette capacité à acter le pivot sans en faire un drame est l’une des qualités les plus précieuses et les plus rares, du métier de dirigeant.

Les décisions difficiles, prises vite et seul

Frank Hurley a six cents plaques de verre photographiques. Shackleton lui annonce qu’il peut en garder cent cinquante. Pas plus. Le poids tuerait des hommes pendant la marche à venir. Hurley s’assied sur la glace, trie pendant des heures dans le froid, puis brise lui-même les quatre cent cinquante autres en les fracassant contre le sol, pour ne pas céder à la tentation de revenir en arrière.

Quelques jours plus tard, Shackleton ordonne l’abattage des chiens. Soixante-neuf chiens auxquels les hommes s’étaient profondément attachés. Mrs Chippy, le chat du charpentier, est tué le même jour. McNish ne lui pardonnera jamais cette décision. Shackleton accepte cette rancune sans chercher à se défendre. Il a fait un calcul froid, douloureux mais nécessaire : un chat et soixante-neuf chiens contre vingt-huit hommes. Le calcul, à ses yeux, ne se discute pas et il l’assume.

Un manager qui esquive les décisions impopulaires les fait peser sur d’autres, ou pire, les laisse se prendre par défaut, ce qui revient au même mais avec moins d’élégance. Shackleton a pris ces décisions seul, les a annoncées sans pathos et a porté seul la rancune qui en découlait. Il avait compris que dans une crise, la lenteur est souvent plus dangereuse que l’imperfection.

Aller là où le danger se trouve

En avril 1916, après cinq mois supplémentaires sur la banquise dérivante, les hommes parviennent enfin à mettre les canots à l’eau et à atteindre l’île Éléphant. Pour la première fois en quatre cent quatre-vingt-dix-sept jours, ils posent le pied sur la terre ferme. Le soulagement est immense, mais l’île est un cul-de-sac. Aucun bateau n’y passe jamais. Y rester reviendrait à mourir lentement, dans l’oubli.

Shackleton décide alors d’aller chercher du secours lui-même. Mille trois cents kilomètres à travers le passage de Drake, qui est sans doute la mer la plus dangereuse du monde, dans un canot de sept mètres bricolé tant bien que mal par McNish. Il choisit cinq hommes pour l’accompagner : Worsley le navigateur, Crean l’increvable, McNish (oui, encore lui), Vincent et McCarthy. Il ne demande pas de volontaires. Il sait, à ce stade, qui sera capable de tenir.

Et il s’embarque lui-même dans la partie la plus périlleuse de toute l’expédition. Pas par bravade, il suit une conviction. Un manager n’envoie pas son équipe au front en restant à l’abri. Pendant seize jours de mer démontée, dormant deux heures à la fois, trempé en permanence, il tient la barre dans les pires moments. Le 5 mai, une vague monstrueuse manque de retourner le bateau. Ils écopent pendant des heures pour rester à flot. Le 10 mai, enfin, ils aperçoivent les falaises de la Géorgie du Sud.

Déléguer en confiance

Sur l’île Éléphant, Shackleton avait laissé Frank Wild en charge des vingt-deux hommes restants. Wild est l’un des grands oubliés de cette histoire, et c’est dommage car son rôle est essentiel. Sans titre, sans gloire, il a tenu la baraque pendant les cent vingt-huit jours d’attente, dans un abri de fortune fait de deux canots retournés. Chaque matin, il faisait préparer le sac de chacun pour un départ immédiat, et chaque matin il répétait la même phrase aux hommes : « Allumez votre tabac, le commandant arrive aujourd’hui. » Il l’a dit cent vingt-huit fois.

Shackleton avait choisi Wild parce qu’il savait que cet homme tiendrait. Il lui avait laissé une autorité totale, sans contrôle, sans consigne détaillée. La délégation de Shackleton n’était pas procédurale et était fondée sur la confiance. Il avait identifié l’homme, lui avait confié le rôle et avait disparu pendant quatre mois en sachant que son lieutenant ferait ce qu’il fallait. Wild a tenu. Il aurait été terriblement facile de ne pas tenir et c’est précisément cela qui rend son rôle admirable.

Frank Wild (1873-1939)

N’abandonner personne

Après la traversée à pied de la Géorgie du Sud (trente-six heures sans s’arrêter, à travers des montagnes que personne n’avait jamais cartographiées), Shackleton atteint enfin la station baleinière de Stromness. Mais l’histoire n’est pas terminée. Il faut retourner chercher les vingt-deux hommes restés là-bas. Il essaie une première fois avec un baleinier, repoussé par la glace. Une deuxième fois avec un navire uruguayen, repoussé encore. Une troisième fois avec une goélette anglaise, même résultat. La quatrième tentative, enfin, avec un petit remorqueur chilien nommé le Yelcho, réussit le 30 août 1916.

Quand le Yelcho approche de l’île Éléphant, Shackleton compte les silhouettes sur la plage. Vingt-deux. Tous. Aucun n’est mort. Il s’effondre sur le pont et la première chose qu’il prononce n’est pas un mot de gloire mais une question, presque murmurée : « Are they all well ? » Sont-ils tous en bonne santé ? Cette obsession du « personne en chemin » n’est certainement pas un trait de caractère sentimental ; on peut affirmer que c’est une discipline managériale rigoureuse. Et c’est sans doute ce qui distingue un véritable chef d’un simple chef de projet.

Le modèle, cent dix ans plus tard

Shackleton est rentré en Angleterre en 1917. Le pays comptait ses morts par centaines de milliers et n’avait plus beaucoup de patience pour les explorateurs polaires. Il est mort d’une crise cardiaque cinq ans plus tard, à quarante-sept ans, à bord d’un nouveau navire en route vers l’Antarctique, encore une fois. Aucun des grands objectifs géographiques de sa vie n’a finalement été atteint, ce qui rend son destin presque mélancolique.

Son modèle de management, lui, a traversé le siècle sans une ride. Certainement pas parce qu’il est aimable, mais parce qu’il fonctionne. Sélectionner pour le caractère plus que pour le diplôme. Imposer la routine pour empêcher l’effondrement intérieur. Manger à la même table que ses équipes. Garder près de soi les éléments difficiles plutôt que de les écarter. Pivoter en une journée quand la réalité l’exige. Prendre les décisions dures vite et seul, en acceptant la rancune qu’elles laisseront. Aller soi-même là où le danger est le plus grand. Déléguer en confiance totale, ou pas du tout. Et ne jamais, sous aucun prétexte, abandonner quelqu’un en chemin.

Frank Wild, Ernest Shackleton, Eric Marshall, and Jameson Adams

En mars 2022, des drones sous-marins ont retrouvé l’épave de l’Endurance à trois mille mètres sous la mer de Weddell. Le bois est intact. Le nom est encore parfaitement lisible sur la poupe. Pendant que nous parlions de transformation, d’agilité et de leadership inclusif dans des séminaires d’entreprise, le navire de Shackleton attendait sous la glace, parfaitement préservé, comme une leçon qu’on n’a peut-être pas tout à fait fini d’écouter.

Pour aller plus loin

À lire : « Endurance » d’Alfred Lansing (1959), le récit définitif fondé sur les journaux des survivants. « Shackleton’s Way » de Margot Morrell et Stephanie Capparell, qui décortique le modèle managérial à partir des sources primaires.

À regarder : « Endurance » (National Geographic, 2024), réalisé par Jimmy Chin et Elizabeth Chai Vasarhelyi, les oscarisés de Free Solo. Disponible sur Disney+ et Hulu. Le film alterne archives colorisées et expédition de redécouverte de l’épave.

À étudier : le cas Harvard Business School « Leadership in Crisis: Ernest Shackleton and the Epic Voyage of the Endurance » (référence 803127), enseigné dans les MBA depuis plus de vingt ans.